A Fase da Execução de um Projecto é levada a cabo, normalmente, por indivíduos que partilham os mesmos recursos, espaços no decurso das actividades. Devido a escassez de recursos, estabelecimentos de prioridades e outros factores, surgem tensões, diferenças de pontos de vista e ideias antagónicas, o conflito.
É neste âmbito que iremos abordar alguns conceitos relativos ao tema, caracterizar a fase de execução, falar dos conflitos, suas causas e o tratamento proactivo e algumas formas para a sua resolução.
Pretende-se com a presente abordagem, trazer alguns subsídios para os gestores escolares perceberem os vários constrangimentos que surgem durante a execução dos projectos e as formas ou maneiras de como lidar com eles para melhor os solucionar.
A realização do trabalho teve como base consultas e pesquisas bibliográficas, através da Internet e por livros já impressos.
1. DEFINIÇÃO DE CONCEITOS
1.1. Projecto
“Projecto é um conjunto de actividades, implicando a utilização de recursos diversos, executadas para levar a cabo um determinado objectivo”, (MATA, 2002:2).
Entretanto, O Projecto está normalmente associado a uma produção unitária, de elevado custo relativo e com um desenvolvimento limitado no tempo.
1.2. Execução
No sentido fundamental, “Executar é uma forma sistemática de expor a realidade e agir sobre ela. Isso inclui elaborar hipóteses sobre o ambiente de negócios, avaliar as habilidades da empresa, ligar estratégia a operações e às pessoas que vão implementá-la, sincronizando essas pessoas e suas várias disciplinas e atrelando incentivos a resultados”,. (BOSSIDY, 2004:29).
“Execução é um processo sistemático de discussão exaustiva dos como e quês, questionando, levando adiante o que foi decidido e assegurando que as pessoas terão sua responsabilidade específica para a execução”, (ULISSES, 2007:2).
Assim sendo, pode se dizer que a execução visa responder tudo o que foi planificado, com vista ao alcance de determinados objectivos.
1.3. Conflito
Conflito é um processo de oposição e confronto que pode ocorrer entre indivíduos ou grupos nas Organizações”, (WAGNER & HOLLENBECK. 1999:283).
Em conformidade com HENRIQUES & SANTOS (2008:2), "Conflito é a oposição que surge quando existe um desacordo dentro ou entre indivíduos, em equipas, departamentos ou organizações".
Quer uma, quer outra definição, fazem do conflito um processo evolutivo, abrangendo uma gama alargada de situações conflituantes vividas pelas pessoas nas Organizações.
2. EXECUÇÃO DO PROJECTO
A Execução é tida como a fase do projecto, em que tudo o que foi planificado possa, de facto, acontecer. É um momento crucial para o projecto, pois, nada adiantaria ter feito uma concepção e um planeamento, se não fizéssemos com que o projecto acontecesse.
Portanto, de acordo com DA SILVA (2008:31), a Execução é um momento muito importante do projecto, pois, será quando se começará a ver resultados do trabalho anterior, de planeamento.
Em geral, quanto melhor for o planeamento anterior, as definições e a identificação de recursos e actividades, melhor deve ser o resultado nesse período de execução dos projectos, menos interrupções, menos retrabalhos. Ele deve, simplesmente, espelhar o que foi previsto.
É um período em que as tensões aumentam, agora no sentido de fazer com que as coisas aconteçam. É a fase em que o trabalho mecânico é bastante intenso. Os relacionamentos interpessoais provocam inúmeros desafios aos participantes do projecto.
Identificar as acções necessárias a serem conduzidas no período de execução é muito importante para garantir o sucesso do projecto. Fazer acontecer o plano do projecto - executando as actividades nele contidas - é o objectivo do Gestor de Projectos, nesta fase.
2.1. Acções de Execução Directa do Projecto
MENEZES (2002:192-195), apresenta uma lista de actividades que um projecto exige que sejam desenvolvidas, destacando:
Verificar o Escopo: compreende a formalização do conhecimento e do conteúdo dos trabalhos que devem ser desenvolvidos.
Activar a Comunicação entre os Membros da equipe de Execução: compreende o fornecimento de informações e inputs necessários à execução das actividades do projecto.
Desenvolver a Equipe de Execução: diz respeito às actividades necessárias para que as habilidades individuais e em equipe possam ser potencializadas para o alcance de bons níveis de desempenho no projecto.
Garantir a Disponibilidade de Recursos: envolve os procedimentos de solicitação de recursos – pedidos, cotações, análise das ofertas e propostas de aquisição –, diligências para garantir a entrega nas condições desejadas, recebimento e eventual armazenamento, bem como a administração do contrato de fornecimento – relacionamento com o fornecedor.
Mobilizar Equipes, Equipamentos e Materiais: constitui a acção para sensibilizar e disponibilizar os recursos para o início da execução de cada actividade.
Detalhar Planeamento de Execução de Tarefas: o detalhamento do plano de execução de uma actividade é algo que antecede a própria execução. Ele é recomendado para que possam ser evitados erros ou disfunções anteriormente existentes nas operações ou que surjam em virtude da inovação presente na actividade.
Executar as Actividades Previstas no Plano do Projecto: é a concretização dos planos e o uso dos recursos disponibilizados pelas acções anteriores. Durante a execução, podem ser necessários procedimentos específicos para análise e solução de problemas.
Assegurar a Qualidade: é uma acção, em geral, mantida pelo uso de mecanismos de controlo desenvolvidos e pelo emprego de metodologias específicas para análise e solução de problemas em frente das tendências que se apresentam para os resultados das actividades do projecto.
Monitorar o uso de Recursos: envolve o dia-a-dia da execução do projecto. Tanto o gestor quanto os alocadores de recursos devem actuar com base nos planos de uso previamente estabelecidos. Este, é um instrumento que quando bem utilizado, promove bom controle sobre a alocação de recursos no projecto.
Distribuir as Informações: significa obtê-las, tratá-las e disponibilizá-las a todos os stakeholders (detentores de reclamações) do projecto, conforme o plano de comunicação estabelecido durante a fase de planeamento.
Gerar Alternativas de Acção em direcção ao Planificado Originalmente: faz parte dos procedimentos de controlo. Essa geração de alternativas é muitas vezes abandonada pela pressão do tempo sobre os especialistas. Uma recomendação é que se crie um repositório de dados, uma referência, desde o início do projecto. Estes procedimentos, provocam alimentação de banco de dados que servem como referência para a geração de alternativas. A memória técnica da organização, também se torna uma excelente fonte de informação para a geração de alternativas rumo aos objectivos do projecto.
Reprogramar Actividades: feita a análise de lacunas e posterior geração de alternativas, resta provocar acções que permitam retornar ao caminho planificado originalmente. Assim, reprogramar como actividades é sempre feito como maneira de voltar a linha base estabelecida para projecto.
Essas acções permitem que o projecto aconteça de facto. Outras acções podem ser necessárias, dependendo da especialidade do projecto.
Entretanto, as acções anteriormente expostas, permitem a planificação da redistribuição do tempo útil ao projecto e colocar em marcha suas principais actividades.
3. CONFLITOS NO PROJECTO
O conflito é inerente a qualquer relação humana. Qualquer empresa que tenha seres humanos tem conflitos, independentemente do número de funcionários. A organização não deve se preocupar com o conflito, ele existe e vai continuar existindo. O que precisa é estar atento e se preocupar em administrar os conflitos.
3.1. Tipos de Conflitos
De acordo com DA SILVA (2008:27), os Conflitos podem ser: Intrapessoal, Interpessoal ou Interprojectos.
· Conflito Intrapessoal: quando origina tensões nos próprios indivíduos;
· Conflito Interpessoal: quando envolvem diferenças entre pontos de vista, estilos, valores entre duas ou mais pessoas;
· Conflito Interprojectos: quando são originados na própria organização em que competem por recursos escassos.
Nesta perspectiva, segundo MENEZES (2002:171), em pesquisa realizada em várias empresas e considerando variados tipos de projectos, Wilemon & Taimhan (Membros do PMI - Project Management Institute dos EUA) identificaram como principais tipos de conflitos:
· Conflitos sobre Estabelecimento de Prioridades: são aqueles que ocorrem em razão de mudanças na organização – interna ou externa ao projecto;
· Conflitos sobre Procedimentos Administrativos: são os gerados durante o projecto e que se referem a identificação do grau de investimento e à dedicação a documentação e formalização dos fluxos de comunicação durante o empreendimento;
· Conflitos sobre Avaliação Técnica da Qualidade: são aqueles que espelham divergências sobre os parâmetros que podem ser considerados e as medidas desses parâmetros na avaliação da qualidade dos resultados dos trabalhos realizados – sejam esses trabalhos parciais ou finais;
· Conflitos sobre Disponibilidade e Qualificação dos Recursos Humanos: referem-se aos acordos feitos entre o gestor do projecto e os gestores funcionais – que alocam os recursos especialistas – para execução das actividades do projecto, no qual as quantidades e qualificações dos recursos técnicos são, em geral, os expoentes máximos nesse tipo de conflito;
· Conflitos sobre Custos: dizem respeito aos desafios de orçamentação e controle do orçamento;
· Conflitos sobre Programação de Actividades: são identificados desde as primeiras estimativas de duração do projecto, evoluem no detalhamento das actividades, definição de suas durações e recursos envolvidos e crescem sobremaneira durante a implementação das actividades;
· Conflitos de Personalidade: referem-se à aqueles interpessoais e intrapessoais originados pela percepção de uma mudança na realidade do projecto ou da corporação na qual o projecto se insere.
As razões para esses tipos de conflitos são as mais variadas possíveis. Muitas delas, porém, são oriundas das pressões normais em um ambiente de projecto.
3.2. Fases de Conflitos
Em conformidade com GOMES (2009:2), existem três fases de conflitos dentro de um projecto, a saber: Fase Inicial, Fase Decisiva e Fase de Manutenção.
i. Fase Inicial
Antes de resolver um conflito é necessário saber se as pessoas envolvidas estão conscientes dos problemas e, dispostas a despender os esforços necessários para buscarem a solução. Nesta fase geralmente temos consciência escassa do problema, indisposição para tratá-lo; os esforços estão dispersos e falta disposição para defrontar-se com a situação. Face a isto procura-se:
· Levantar os indícios, dados e factos pertinentes, e discutir com as pessoas envolvidas;
· Mostrar às pessoas envolvidas os benefícios potenciais da resolução do problema;
· Ouvir atentamente, encorajá-las, desfazer as defesas e as resistências;
Tendo conseguido a adesão significativa, o conflito está maduro e pronto para ser resolvido, passando então para a fase seguinte.
ii. Fase Decisiva
Esta é a fase decisiva na administração de conflitos. Por isso, é importante ficar atento aos seguintes itens:
· Provocar a explicitação dos termos do conflito, fazer aparecer as queixas. Pedir dados e factos e evitar avaliações precipitadas.
· Evidenciar as posições diante do problema, quais as prioridades, pretensões, divergências, riscos e temores.
· Fazer um diagnóstico do problema, estabelecendo as causas, fontes, implicações e alternativas de acção. Aqui, geralmente surgem:
o Informações divergentes devido ao mal-entendido, linguagens, enfoques e percepções diferentes do problema;
o Valores e interesses conflituantes (o que é bom para um, não o é para o outro);
o Estados emocionais alterados (cabeças quentes);
o Jogo de poder (um pode, ou pensa que pode mais do que o outro);
o Questões irrelevantes que pouco ou nada contribuem ou têm a ver com o problema.
É necessário planear e implementar as acções indicadas, monitorando continuamente os efeitos emocionais e medindo as tensões. Feito isto, passa-se à fase seguinte.
iii. Fase de Manutenção
Esta é a fase de acompanhamento e avaliação e, observa-se o seguinte:
· Fazer o controle das medidas acertadas;
· Verificar os resultados alcançados e divulgar os sucessos;
· Verificar os desvios e promover a redefinição e as correcções de rumo;
· Fazer com que os envolvidos realimentem o processo e identifiquem novas oportunidades para administração de conflitos;
Portanto, Conflitos bem administrados tendem a desfazer-se e o potencial por ele gerado pode ser aproveitado pelas pessoas e pela organização.
3.3. Como Lidar com Conflitos
Muita gente diz que é melhor evitar o conflito. Evitar o conflito é sinal de que ele já existe. Evitá-lo é fugir de sua administração.
Portanto, a empresa não deve se preocupar com o conflito, ele existe e vai continuar existindo. O que precisa é estar atento e se preocupar em administrar os conflitos.
Administrar conflitos não é pegar duas pessoas que discutiram e transformá-las em “amiguinhas” novamente. Mas sim, é fazer a organização funcionar mesmo com as divergências pessoais, diferenças de opinião, mesmo com conflitos.
Entretanto, de acordo MENEZES (2002:178-180), é necessário conhecer-se um pouco das técnicas mais empregadas para lidar com eles nas mais variadas situações de conflito do projecto; considerando que existe muito amadorismo nas relações entre as pessoas envolvidas num projecto, quando o assunto é "conflito". Muitos agem exclusivamente pelo "instinto". Não que ele não seja importante, porém, agir apenas instintivamente pode levá-lo a um desgaste muito grande durante o projecto.
Existem inúmeras maneiras de se lidar com conflitos em projectos. As mais comuns são:
· Negação ou Retracção: é aplicada quando não se pode vencer. Desta forma, "bate-se de retirada" desta situação; ou seja “desligue-se da situação”. Outras vezes, precisa apenas ganhar mais tempo para analisar determinada demanda. Nesta situação a retracção é uma das melhores técnicas a serem aplicadas. O conflito não é dado por encerrado, e enquanto isso se adquire mais informações e argumentos sobre o assunto em pauta. Outras vezes, utiliza-se esta técnica para preservar a sua neutralidade ou reputação - como gestor do projecto ou mesmo como especialista.
· Supressão ou Apaziguamento: é uma técnica empregada no tratamento de conflitos em projectos quando se quer atingir um objectivo extremamente difícil e é preciso contar com o apoio de todos os envolvidos no projecto. Por vezes, é preciso manter a harmonia entre as pessoas e esta técnica é, então, a mais indicada. Por outro lado, quando se percebe que vai perder mesmo tempo, emprega-se a técnica do bom clima de relacionamento dentro do projecto.
· Poder ou Dominação: é uma técnica que se aplica quando cresce o conflito e o gestor do projecto sabe que tem razão. A força também é aplicada em situações de "ou ele ou eu", tudo ou nada. Nestas circunstâncias não se pode combater frente ao “seu”, então, "oponente". Uma circunstância onde aplicamos esta técnica é quando estamos frente a uma situação de elevado risco. Ser decisivo, preciso e não deixar nenhuma margem para dúvidas, nestas circunstâncias, passa a ser fundamental para a continuidade do projecto.
· Acordo ou Negociação: é aplicado quando as duas partes precisam vencer. Ambas preparam o que querem, identificam, também, "moedas de troca" para serem utilizadas durante as negociações, pois sabem que terão que "queimá-las" no processo de negociação. Em situações onde não se pode vencer, abre-se uma negociação com o intuito de permitir que a outra parte crie a condição de atrair argumentos que permitam a você vencer a negociação.
· Integração ou Colaboração: é a única maneira aonde o conflito realmente é eliminado, é empregada quando existem condições de envolvimento e motivação das pessoas frente ao projecto. Quando o objectivo do projecto é tido como sendo "seu" objectivo. Busca-se este tipo de solução para os conflitos para reduzir custos no projecto ou quando sabemos que as habilidades se complementam e que o sucesso virá apenas com a colaboração das partes. Outra circunstância na qual a busca da colaboração é requerida é quando há confiança na capacidade técnica do outro.
Note-se que o exposto não se refere sobre maneiras para "eliminar" os conflitos. Mas, apenas como tratá-los.
Portanto, de referir que as quatro primeiras formas apresentadas nos levam as relações ganha-perde, ou seja, alguém sai vitorioso e outro derrotado pela forma de tratamento do conflito. O importante não é buscar sempre o resultado ganhar-ganhar, pois, cada situação pode pedir um determinado resultado.
Apenas por meio da integração é que se consegue, de facto, solucionar o conflito. As outras formas são, entretanto, muito úteis a um projecto, pois permitem dar sequência às actividades planificadas, buscando o cumprimento dos prazos.
Como o projecto é desenvolvido por uma equipe de profissionais, via de regra, solucionar conflitos envolve identificar o comportamento de pessoas em grupo e saber como conduzi-los melhor, de modo a obter harmonia, boa atitude e parceria, entre outros.
3.4. Tratamento Proactivo dos Conflitos
O Tratamento Proactivo do Conflito é o estabelecimento de um padrão que poderá ser acrescido de experiências em projectos. A concepção objectiva desse “padrão” permite iniciar a criação dos padrões para nossos próprios projectos.
O conhecimento prévio dos principais tipos de conflitos, que se podem desenvolver no projecto, auxilia-nos na tomada de decisões que permita minimizá-los ou melhor lidar com eles em cada uma das fases.
Portanto, segundo MENEZES (2002:180), para desenvolver recomendações específicas para eliminar ou minimizar previamente os maiores conflitos potenciais do projecto, aparecerão as três principais fontes de conflito em cada fase do Ciclo de Vida de um projecto e utilizar-se-ão algumas recomendações específicas para actuar proactivamente na solução ou eliminação, ou mesmo para evitar que o referido conflito venha a aparecer naquela fase do projecto.
Fontes de Conflitos e Recomendações Específicas
MENEZES (2002:181-183), relata exemplos de conflitos por fases do Ciclo de Vida de um projecto e recomendações específicas para tratá-los, como veremos nas tabelas a seguir.
Fase I: Concepção
Fonte
Recomendações
Prioridades
· Trabalhar com os stakeholders (detentores de reclamações) para garantir apoio ao projecto e agilidade na tomada de decisões pertinentes a ele;
· Identificar necessidades dos stakeholders e permitir-lhes atingi-las por meio do projecto.
Procedimentos
· Manter estrutura “enxuta” para registo das informações-chaves do projecto;
· Eliminação prévia de limites de competência.
Programação
· Manter históricos de projectos realizados;
· Fazer benchmarking sobre actividades inovadoras no projecto.
Fase II: Estruturação/Planeamento
Fonte
Prioridades
· Providenciar efectivo feedback para áreas funcionais em planos previstos no projecto e necessidade por meio de sessões de revisão do estado.
Cronograma
· Cuidadosa programação de pacotes de serviço dos projectos em cooperação com áreas funcionais.
Procedimentos
· Planeamento de contingência e assuntos administrativos-chaves.
Fase III: Execução
Fonte
Cronograma
· Monitores que continuamente trabalham em desenvolvimento. Comunicar resultados às partes afectadas;
· Prever problemas em potencial e considerar alternativas;
· Identificar pontos de dificuldade em potencial que necessitam de vigilância mais atenta.
Conflitos Técnicos
· Resolução antecipada de problemas técnicos;
· Comunicação de restrição de programa e orçamento para o pessoal técnico;
· Enfatizar testes técnicos adequados o mais cedo possível;
Recursos Humanos
· Prever e comunicar logo exigências de RH e prioridades em grupos funcionais de apoio.
Fase IV: Conclusão
Fonte
Cronograma
· Atenta supervisão da programação durante todo o projecto;
· Considerar a redistribuição de RH disponíveis para áreas críticas do projecto, propensas a desfeitas de cronograma;
· Atingir resoluções rápidas de problemas técnicos.
Personalidade e Recursos Humanos
· Desenvolver planos de redistribuição de RH com a conclusão do projecto;
· Manter relação harmoniosa de trabalho com o grupo do projecto e grupos de apoio e, tentar conversar ambientes de baixa tensão.
CONCLUSÃO
Quando se chega a fase do projecto, em que tudo que se planificou põe-se em prática, surgem por vezes oposições e confrontos entre os indivíduos, derivados normalmente das diferenciações de personalidade, estabelecimentos de prioridades, partilha de recursos, diferenciação de actividades, entre outros.
Uma vez que se pretende ou almeja-se um empreendimento, surge a necessidade de saber lidar ou gerir de forma coerente os conflitos, fazendo uso de algumas estratégias tais como a retracção, apaziguamento, dominação, negociação, colaboração, de acordo com as situações que se apresentam de forma adequada ao contexto real para que se prossigam com as actividades visando o alcance dos objectivos previamente estabelecidos.
BIBLIOGRAFIA
MENEZES, Luís César de Moura. Gestão de Projectos. 2ª Edição. Atlas: São Paulo, Brasil. 2002.
WAGNER, John A. & HOLLENBECK, John R. Comportamento Organizacional. 1ª Edição. Saraiva: São Paulo. 1999.
ARTIGOS DA INTERNET:
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GOMES, Osni. Como Lidar com Conflitos. 2009. Obtido no Google, em http://www.wikipedia.comolidarcomcomflitosnoprojecto/. 2009.
HENRIQUES, José Paulo & SANTOS, Paulo Sérgio. Gestão de Conflitos e Gestão de Stress. 2008. Obtido no Google, em http://www.wikipedia.gestãodeconflitos/. 2009.
MATA, Carlos. Gestão de Projectos – Uma Abordagem Metodológica. 2002. Obtido no Google, em http://www.wikipedia.gestãodeprojectos/. 2009.
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